Décloisonner le secteur de l’édition
« Nos équipes étaient complètement compartimentées. Les analystes et les designers étaient répartis dans différents services, rien n’était centralisé. Partager les informations collectées par chaque équipe était donc fastidieux et compliqué. Nous avons donc restructuré nos équipes, ce qui nous permet aujourd’hui de créer de meilleurs produits, et ce plus rapidement. » – Robert Bridge, directeur de l’expérience client, The Telegraph
Selon le Baromètre de confiance Edelman 2018, la confiance accordée aux médias traditionnels a considérablement augmenté, atteignant des niveaux inédits depuis 2012. Malgré cela, les médias en général restent confrontés à d’importants problèmes structurels : l’audience diminue fortement, et certaines personnes ne les consultent même plus. Cela signifie que les organes et éditeurs de presse doivent trouver de nouveaux moyens d’attirer des clients. Face à l’avalanche d’articles sans fond aux titres racoleurs, ils recherchent désormais des informations factuelles et vérifiées. Les éditeurs doivent revenir aux fondamentaux, se focaliser sur un journalisme de qualité et trouver de nouveaux moyens de toucher des publics sur les canaux numériques.
De l’extérieur, il serait facile de penser que rien n’a changé. Chaque jour les actualités sont diffusées comme elles l’ont toujours été. Mais d’énormes changements ont eu lieu en coulisses. Pour s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs et aux technologies numériques, The Telegraph a engagé des équipes de spécialistes et déployé de nouveaux modèles opérationnels. Nous avons rencontré Robert Bridge, directeur de l’expérience client pour The Telegraph, afin d’en savoir plus sur la transformation du journal et recueillir ses conseils pour les autres éditeurs.
« Nous avions compris depuis un moment que nous devions évoluer, car notre secteur a énormément changé », déclare-t-il. « Notre situation est peut-être un peu meilleure que celle de nos concurrents, mais il n’empêche que la transformation n’a pas été facile. »
« C’est notre PDG, Nick Hugh, qui a mené ce projet. Pour cela, il a voulu s’appuyer sur le maximum de données », continue Robert. « La stratégie était de revenir aux racines du journalisme. Il faut utiliser les données afin de créer une expérience personnalisée pour nos lecteurs. En fin de compte, ce sont eux que nous devions transformer. Il fallait réussir à ce qu’ils deviennent des abonnés. On ne peut plus prospérer avec un modèle uniquement publicitaire ou uniquement axé sur l’abonnement. Il faut un mélange des deux. »
Dans un premier temps, il a fallu décloisonner les équipes, trouver le bon ensemble de technologies, faire tomber les barrières qui empêchaient le libre partage des informations. « Nous sommes passés par une importante phase de test et d’apprentissage », continue Robert Bridge. « Nous avons cherché toutes les façons de capturer des données et effectué des tests pour trouver le meilleur moyen de convertir les clients en abonnés. Nous avions besoin d’un modèle mixte, et ce sont les nouveaux outils numériques qui nous ont aidés à l’atteindre. »
« Cette phase de test nous a aidés à identifier les principaux défis rencontrés par nos équipes », déclare Robert. « Elles se sentaient cloisonnées. Les analystes et les designers étaient répartis dans différents services, rien n’était centralisé. Partager les informations collectées par chaque équipe était fastidieux et compliqué. Nous avons donc restructuré nos équipes, ce qui nous permet aujourd’hui de créer de meilleurs produits, et ce plus rapidement. »
C’est un défi commun à de nombreux secteurs qui doivent abandonner leurs anciennes méthodes de travail pour adopter les technologies numériques. Les entreprises innovantes engagent des équipes de spécialistes et comprennent que c’est le client qui prime. « Nous avons dû travailler dur pour comprendre ce qu’il fallait faire, mais nos équipes sont dorénavant alignées sur nos produits et le client est au cœur des préoccupations », explique Robert Bridge. « Ces équipes de spécialistes ont créé de nouvelles opportunités de carrière pour de nombreux employés. Ces perspectives d’évolution sont primordiales pour nos employés et nous permettent de conserver nos meilleurs éléments. »
Atteindre ce stade n’a pas été un long fleuve tranquille pour The Telegraph. Le travail a été monumental : « Communiquer la mission de l’entreprise et y faire adhérer tout le monde a sûrement été l’étape la plus importante », estime-t-il. « Nous avons opté pour une communication complètement ouverte et transparente avec tous nos employés. Nous avons mis en place des plateformes de communication qui facilitent le partage des actualités et des informations. Mais surtout, notre PDG a été totalement transparent. Il a été le premier ambassadeur du changement. »
Nous avons demandé à Robert s’il avait des conseils à donner aux éditeurs qui sont dans la même situation, ceux qui préparent leur transformation numérique ou ceux qui ont déjà commencé. Voici ses trois principaux conseils :
1. Objectif et stratégie
« Votre objectif doit être clair. Si vous n’êtes pas sûr de ce que vous voulez atteindre, vous n’y arriverez pas. »
2. Comportement
« Comme avec tous les changements de culture et d’environnement de travail, votre équipe doit adopter le bon comportement. Tous les employés doivent être prêts au changement et disposés à faire quelques sacrifices. »
3. Processus
« Il faut mettre en place les bons processus, ceux qui accélèrent la prise de décision. Suivez ces processus lorsque vous prenez vos décisions et vous ne pourrez pas vous tromper. »
Pour lire d’autres témoignages sur la manière dont le secteur des médias aborde la transformation numérique, consultez nos articles de blog sur les médias. Pour obtenir des conseils sur la gestion du changement de culture en entreprise, cliquez ici.
